Coaching finanziario-imprenditoriale

Spesso l’imprenditore (o il manager) si sente solo nel sostenere la responsabilità di operare le scelte di maggior impatto sui destini della sua organizzazione o della propria area. Infatti le persone con cui può confrontarsi internamente all’azienda, quando non sono portatori di interessi che potrebbero influenzarne – anche in buona fede – il punto di vista, tendono ad esprimere pareri condizionati dalla propria consuetudine al contesto specifico, e quindi raramente sono in grado di dare spunti ulteriori nell’analisi e di essere creativi nell’identificare le soluzioni.

L’imprenditore-manager potrà illustrare al coach la situazione e gli effetti negativi che ne conseguono, oppure le ipotesi oggetto dei suoi dubbi decisionali. Riceverà una supervisione neutrale ed un feedback per rivedere o confermare la propria visione, trovando nel coach un alleato non condizionato dal contesto o da situazioni pregresse, con il quale affrontare problematiche complesse ed operare le decisioni più difficili. La frequenza e la durata dei colloqui, che si tengono in un contesto disteso e riservato, al riparo dalle pressioni della quotidianità aziendale, sono modulabili secondo le specifiche esigenze del caso.

L’attività può comprendere interventi di tenore operativo in azienda tenuti dal coach, se necessario con l’ausilio di uno psicologo esperto di organizzazioni, in cui si approfondiscono gli aspetti relazionali tra colleghi (“clima aziendale”) e con i principali interlocutori (rapporto con clienti, fornitori), ed altri risvolti di tenore strategico finanziario, fino all’implementazione di sistemi di monitoraggio che uniscono la misura delle performance con quelle del “clima aziendale”.

Le problematiche tipiche che si affrontano in questi colloqui sono:

• le scelte da operare quando l’azienda è soggetta a forti transizioni, che siano esse dimensionali, di modello organizzativo, di processo produttivo, etc.;
• le modalità operative e relazionali dei propri collaboratori che appaiono all’imprenditore-manager come un radicato elemento di ostacolo al progresso dell’impresa, difficile da rimuovere;
• l’intreccio tra elementi di valenza diversa e spesso contrastante (p.es. relazionale e finanziaria) che interessano le imprese familiari (ma anche quelle costituite da “amici”), come i momenti di fondazione, di passaggio generazionale, di ingresso di nuovi soci, di evoluzione della strategia.

Il sig. Roberto fondò la sua impresa negli anni ‘80, dopo una lunga esperienza tecnica in una multinazionale dell’impiantistica dei fluidi. Con la moglie, una ragioniera che lo ha affiancato gestendo l’area amministrativa, hanno costruito un’azienda che oggi è leader europea in una nicchia del settore. Con l’avanzare dell’età, i coniugi divenivano consapevoli che l’efficace successione dei due figli sarebbe stata cruciale per la continuità aziendale e volevano esser certi di averne colto le reali potenzialità e motivazioni. Durante il coaching abbiamo condiviso come inserire i due figli nella vita dell’azienda senza stravolgere le loro attitudini ed evitando che venissero percepiti dal personale come “calati dall’alto”. Oggi i due giovani guidano con soddisfazione l’uno la funzione amministrativa, l’altro la funzione commerciale. I dipendenti hanno accolto con entusiasmo la loro presenza nell’azienda, che continua a mietere successi mentre il fondatore e la moglie si godono sempre più frequentemente momenti di riposo e di svago.

Sandro, Antonio e Giuseppe fondarono uno studio associato professionale sul finire degli anni ‘90, con l’obiettivo di collaborare, condividendo spazi comuni ed il centralino. Nel 2009 lo Studio si ritrovava molto cresciuto in fatturato, con una ventina di collaboratori ma i tre soci registravano un calo degli utili senza riuscire a identificarne le cause, sulle quali avevano pareri diversi. Inoltre i dipendenti apparivano affetti da sovraccarichi lavorativi, che finivano per generare errori, scontentando così alcuni clienti che perciò ritardavano i pagamenti. Sandro reputava inevitabile assumere nuovo personale, ma gli altri si opponevano perchè così sarebbe ulteriormente peggiorata la redditività. Dai colloqui di coaching è emersa la consapevolezza che erano cresciuti senza implementare solidi meccanismi di responsabilità e delega, cosicché il crescente carico di lavoro aumentava solo la confusione. I tre soci, con il sostegno del coach, hanno concordemente (beh, all’inizio ci fu qualche spigolosità…) identificato ed attuato alcune contromisure ed oggi lo Studio ha di nuovo una redditività soddisfacente e i clienti pagano con maggior regolarità. Addirittura non sono stati rimpiazzati tre collaboratori che nel frattempo hanno rassegnato le dimissioni, e questo senza che le lavorazioni ne abbiano risentito.